1. 界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？

2. 分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们列出冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是一种感觉。

3. 鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见。

4. 整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？

5. 确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。

6. 建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。

7. 计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责。

8. 明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。

9. 沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司希望的，是一个完满的结局。

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